浅谈组织力
2009-09-13
组者以复数为单位，织者有规律地交集。精准的分工、巧妙的协调，形成组织的强与弱。地产代理收入以累进计算，佣金越多，拆账比例越高。有些下属很努力认真工作，生意额却无法突破，不能做得更多更好，这是为什么呢？原因可能由於组织力薄弱，许多细节处理欠妥，有疏忽，有纰漏，效益自然不高。
那么如何解决？笔者提出以下两点意见仅供参考：
１）精准分工：组织离不开阶级。小型行由营业员（可能身兼文员、清洁员角色）加上老板（可能身兼ＣＥＯ、分行经理、会计、文员、维修员角色）组合而成，中型行资源较多，分工较仔细，由前线及后勤组合而成。组织成员於处理工作时遇上问题，要想得到最及时支援及修正，就必须要有完善架构加上精确分工。例：区域经理负责推动公司政策、达成战略目标，对前线经理作出监督及协助，并提高士气；分行经理负责制定战术，分配及监管分行日常运作，协助及跟进营业员进度等；营业员负责做好收盘、开盘、联络、睇楼、还价、促成及跟进交易等工作，各司其职。主管因应具体情况而主动作出修正或协助，同时，营业员亦因应事情发展而要求主管参与或不参与，有云「将在外，君命有所不受」。越分清责任（做好生意）、权利（公平竞争）及义务（更新冷叫），组织性越强。
２）巧妙协调：阶级离不开差异。组织成员不同年龄、资历、辈份、贡献及职位，引起不同种类及不同层次之矛盾。日常工作中，成员纵横间讲求合作性，处理问题时，立场不一，意见不同在所难免，遇有分歧，避免争吵，以解决当前问题为先，事后可找机会於互相尊重前提下（对事不对人）作出检讨，久而久之成员间之默契与弹性会增强。前线经理与营业员之间是一种互补而非对立关系，前者有责任防止成员因一时大意或经验不足而使生意泡汤，协助成员处理好每一宗交易；后者有责任做好自己的生意，为公司即自身事业之发展作出贡献。成员间越早达成共识，合作性越强，效益越高。
石中剑
（以上文章为作者个人观点，并不代表本公司立场。）
